不得将总额预算管理的指标，分解到参保人，不得以任何理由推诿和拒收病人。
我们可以看到，一个类似于HMO管理式医疗的架构基本形成。
在传统模式中，医保总额控制的对象是单体大医院，基层医疗机构是按照人头付费，因此基层和大医院之间的合作没有支付制度的激励，存在互相竞争病人的现象。
而在深圳探索的新模式中，深圳市基本医疗保险购买了罗湖医院集团的服务，专科服务、家庭医生签约服务、养老护理等服务功能统一由医院集团支配，形成了合理的功能分工。
“罗湖医院集团化改革，最重要的两条：首先是集团化，打通资源下沉的通道。其次，实行医保总额管理，结余奖励，超支医院自付，促进医院集团主动将卫生工作重心下移，推动医疗资源下沉，真正实现强基层，推动医院从治疗为主转为防治结合，让医疗回归健康。通过家庭医生和健康管理等服务，让居民少生病、少住院、少花钱。”深圳市卫计委医改办主任李创说。
另外，作为一个独立法人机构，罗湖医院集团更愿意把参保人引导到社康中心首诊，解放大医院的专科医院的技术优势，并用医保结余来提高基层医生待遇。
罗湖医院集团院长孙喜琢说：“把签约的医保病人纳入总额管理，不是为了把医保的钱省下来，而是让医院有动力对病人进行健康管理。”
深圳此次的探索必须有几个关键因素作为支撑。
首先，罗湖医院集团有动力推动医疗资源下沉，在集团内形成合理的分工。其次，要有足够的家庭医生。第三，通过精细化管理节约医保资金。
实际上，罗湖区医院集团在2015年成立后就针对这些问题进行了改革探索。
一
实行管办分开，罗湖区医院集团成为独立的法人机构。
做法：
卫生行政部门负责建立健全政策标准，医院集团负责推进医院的专业化、精细化管理。
罗湖医院集团是独立的事业单位法人机构，旗下管理的医疗机构不再设立二级法人。
医院设有理事会和监事会，代区长聂新平担任理事长，6位高级专家担任理事，第一任监事长由罗湖区人大常委会副主任余卫业担任，医院集团实行理事会领导下的院长负责制，医院院长为集团法人代表。取消了罗湖区区属医院的行政级别和领导职数。院长可以提名下属各医院、社康中心的负责人，提交理事会通过后由院长任免。
院长可以打破职称高低，对医务人员进行岗位聘任。建立院长绩效考核机制，每年对集团领导班子进行考核，考核结果与班子薪酬、聘任等挂钩，做到权责对等。
影响：
在这个模式下，罗湖区医院集团在行业监管下获得了独立经营和管理权力，实现了责任和权力对等，有更多自主权推进集团精细化管理。
加强基层医疗机构的实力。
做法：
在投入方面，政府加大对社康中心的投入，2016年罗湖区财政对社康中心的预算投入为2.02亿，占卫生总投入的27.2%。
在东门、黄贝、莲塘、笋岗、桂园、东湖、东晓、清水河等8个街道各设立一家规模在2000平方米以上的一类社康中心，在每个区域社康中心服务区域平均下设6个二类社康中心。平均每家社康中心服务人口约16万人。
上述经验来源于罗湖区人民医院的实践。2015年底，将罗湖区人民医院东门门诊部转型为区域社康中心，配置了CT、胃镜、眼底照相等设备。转型后，2016年1～4月，东门社康中心诊疗人次同比增长36.2%，日均门诊达到1130多人。
影响：
基层医疗机构的诊断能力、服务能力提高，可以满足患者的检查、检验需求，综合医院治疗疑难杂症的功能逐渐明晰。
2016年1～4月，集团下属社康中心诊疗量增长了62.2%，预计全年诊疗量突破300万人次。新增家庭病床203床，累计达到960床。新增家庭医生签约对象21.89万人，累计达到30.71万人，全人口签约率20.41%。
同期，罗湖区人民医院住院人次同比增长13.21%，CD型病例同比增长9.94%，三四级手术同比增长35.15%。
三
重新整合基层医疗人才资源。
做法：
形成“大医院-小社康”功能错位配置、上下协调联动、医疗健康服务可接续的一体化运营的格局。
选派400名专科医生进行全科医学培训，将公共卫生机构的慢病管理、健康教育等相关人员编入家庭医生服务团队，一并参加家庭医生服务，工作职责由原来的收集数据业务为主，变为直接为居民提供健康促进服务。
在此前的探索中，罗湖医院集团89名专科医生进行转岗培训，招聘30名优秀全科医生，起薪30万元。招聘30名健康管理助理护士、41名5+3全科规培医生，培训112名健康管理师。引进英联邦、北欧的优秀家庭医生到社康中心工作。
影响：
改革后，集团引进了30余名学科带头人和骨干。
对专科医生进行转岗培训，同时高薪引进全科医生，用最快的方式解决了人才问题。
改革前，全区仅156名社区医生。截止2016年4月，社区医生增加至222名，社区医务人员增加至742名。2015年，罗湖区社康中心社会满意度全市排名第一。
四
推动区属医疗卫生机构一体化管理、一体化运营。
做法：
成立医学检验、放射影像、消毒供应、社康管理、健康管理和物流配送6个资源共享中心，成立人力资源、财务、质控、信息、科教管理和综合管理6个管理中心。
影响：
降低了医疗服务体系运营成本，提升了医务人员收入的空间。
改革后，罗湖区区属医疗卫生机构行政管理人员减少了20%；临床业务用房更加集约使用，仅区中医院就释放出10000平方米的医疗业务用房。
2015年9月至2016年2月，罗湖区人民医院、区中医院、区妇幼保健院在编职工收入增幅分别为22.26% 、17.45% 、24.62%，非在编职工收入增幅分别为14.67% 、22.12% 、34.22%。
五
通过提升信息化服务能力，提高罗湖医院集团的服务绩效。
做法：
实现医疗健康服务“一网通”。整合罗湖区属医疗卫生机构服务链条、病人就诊信息，开发“健康罗湖APP”，方便居民通过网络实现自我健康管理、健康指标监测、寻医问诊、预约诊疗、预约转诊、查询个人健康档案等服务。
建立“基层检查、医院诊断”模式。建设罗湖医学影像远程诊断中心，抽调2台社区流动诊断车（安装移动DR），通过定点预约的方式，到社康中心提供检查拍片服务，并通过远程系统即时传送至远程诊断中心，居民可在30分钟内获取诊断报告。
建立药品集团配送和网上审方模式。社康药品目录与医院药品目录一致，由医院统一采购、统一配送，对短缺药品由集团24小时内调剂配送，解决社康“少药”问题。
在社康中心设置智慧药房，实现智能自动发药，降低人力资源成本。开发移动审方APP，组织罗湖医院集团的药师集中在线审方，1名药师平均负责3～4个社康中心的审方工作，解决药师不足问题。
影响：
提升了患者的就医体验，减少了患者因为用药限制去大医院的机会，方便了医患沟通和健康管理。
当然，对于罗湖医院集团来说，这个探索比传统意义上的HMO更难。李创说：“这是一个比HMO更具有挑战性的医保支付模式改革。集团必须通过提供更好的基本医疗卫生服务来留住病人，而不是降低医疗服务价格来吸引病人。”
来源：奇点网（作者：王建秀）
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